小欧说每个人都有自己的行事风格。不同的行事风格往往是不同 之间的区别性标签。比如我们往往会评论这个 “保持本真、靠实力说话”，而那个 “尊重共识、谦卑低调”。到底什么样的领导才是合格的呢？ 的困惑

自我认知容易导致思维定势与固步自封，对 而言尤其如此。因而 需要变换领导风格和行为方式，也就是改变 的身份，我们称之为“适应性本真”。

“本真”（authentic）一词原指某件艺术品是原作而非复制品。在领导力领域，这个词当然另有所指。但一般归于“本真性”名下的理念可能相当成问题。例如，本真性要求 保持“真实自我”；然而大量研究显示，外部经验会不断塑造个体，使其从不同角度认识自身，而仅凭自省反思无法实现这种认识更新。

辛西娅刚刚升任一家医疗企业的总经理，直接管理的下属是原先的10倍，负责的业务范围也扩展很多。对这次重要的职业跃升，她感到底气不足。辛西娅信奉透明、协作的管理方式，因此对新下属袒露心声：“我想做好这份工作，”她说，“但我有点害怕，需要你们的帮助。”然而事与愿违，由于下属期待强有力的 ，这份坦诚让她失去威信。

乔治来自马来西亚，是一家汽车配件生产商的高管。这家企业上下级关系明确，做决策时尊重共识。但该企业被一家矩阵式结构（对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，可实现纵向与横向联系——编注）的荷兰跨国企业收购后，乔治发现新的组织文化重视个人观点、鼓励充分辩论。乔治所受的传统教育提倡谦卑低调，这使他对新环境非常不适应。在测评中，上司要求他更主动地表达观点、展示成绩。乔治感到面临两难处境：要么被淘汰，要么失去自我。

明尼苏达大学心理学家马克·斯奈德（MarkSnyder）将 分为两大心理类型，控“高自我监控者”（highself-monitors）/“变色龙”型 以及“低自我监控者”（lowself-monitors）或“忠于自我”型 。

“高自我监控者”（highself-monitors）/“变色龙”型 能自然地主动根据情势需要改变自身，而不会感觉自己在伪装。他们注重维护公共形象，常常虚张声势来掩盖自身的脆弱，通过不断尝试披上新外衣，最终让自己和环境契合，因而晋升很快。

“低自我监控者”（lowself-monitors）或“忠于自我”型 则会表达真实想法和情感，即使在情势不利时也如此。他们可能固守舒服的行为方式，而无法随环境变化调整领导风格、适应新的工作要求，其结果也就与前者正好相反。

斯坦福大学心理学家黛博拉·格伦菲尔德（DeborahGruenfeld）认为， 须有效管理权威感和亲和感间的张力。为树立权威， 须凸显自身的知识、经验和技能，并与下属保持适当距离；为培养亲和力， 应主动与下属建立关系、尊重他们的工作方式和个性，做事要有同理心和人情味。追求本真的 倾向于走极端，难以在这种张力中保持平衡。

总而言之，需要“困则思，思则变，变则通”。培养 思维，首先要行动起来：投入新的项目和活动、和各种人交往，并尝试新的任务管理方法。反思应在行动之后而不是之前，在职业转型和过渡期尤其如此。行动会塑造我们的身份和价值观。

获得成长的一个重要条件，是意识到“本真”并非一种内在状态，而是对不同领导方式兼收并蓄、建立自身风格的过程。

但是， 不应只模仿某个人，而应借鉴多种不同风格。如剧作家威尔逊·米茨纳（WilsonMizner）所说，抄一个人是剽窃，抄很多人是研究。

自我认知是一个渐进过程，无法一蹴而就，因此尝试转换身份并不是背叛自我。 不应固守已形成的自我认知，而应积极拥抱变化，以开放心态塑造自己的领导风格。

我们当然都希望在新岗位上取得优异成绩：制定正确战略、果断执行，并做出组织需要的成果。但如果只